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科学HR管理体系之我见         
科学HR管理体系之我见

  纵观国内外众多企业的HR管理实践,很多企业已经建立起了规范的HR管理体系,尤其是以深圳华为技术有限公司为首的IT高科技企业、新兴?#24149;?#32852;网企业、新能源企业和世界500强的跨国公司,更是走在了HR先进管理理论与最佳实践的前列,其HR管理都能充分与企业整体发展紧密结合,并在实际上发挥良好的成效。

  但就根本而言,笔者始?#31449;?#24471;国内企业类似实践尚不够科学和深入,缘于多方面的原因,企业实践中总有一些难以跨越的沟坎,使得HR管理无法实现?#27807;?#26377;效地跨越。

  综合国内外管理学界的先进理论,很多理念或方法,其实很多都是在前人?#24149;?#30784;上进行了概念的更新,并未在实质上有所创新。以受人尊崇与敬仰的彼得。德鲁克大师为例,在其管理思想中,诸如“管理的实践”、“目标管理”、“教学相长”等,在中国前人的管理思想中早就有所体现,大师无非是在总结前人思想?#24149;?#30784;上用现代词汇和概念进行了转述和整合。

  基于以上分析,笔者觉得中西方历史文?#23383;?#34164;含了无比的管理智慧,是指导当下企业管理实践最有效的源泉和工具。譬如中国历史上传统的儒、法、兵、道家思想以及众多的流派(如阴阳、纵横家),西方历史?#31995;?#21746;学思辩理论、社会学著作,融会贯通加以转化,就完全可以运用在企业HR管理实践?#23567;?/P>

  因此,笔者基于自己对该方面的学习感悟,结合自己的HR工作实践,谈一谈自己对科学HR管理体系的一点构思与见解,作一家之言,以期同HR诸位同?#20351;?#35770;提高。

  笔者以为科学HR管理体系,综合国家人力资源职业资格?#38469;?#20013;的六大模块分类,结合HR选用育留的常论,应分成三大HR中心,即HR规划中心、HR供给中心和HR激励中心,在这三大中心下再细分HR管理职能。具体阐述如下:

  一、HR规划中心

  包括?#25945;?#24314;设、资格?#29616;?#21644;规划管控三大职能。定位于HR的战略管理位置,价值体现在将企业战略有效分解到HR部门,建立HR机制?#25945;ǎ?#20174;根本上把握选育用留人才的关键,整体统筹和审计各项HR工作。

  1、?#25945;?#24314;设职能:定位于HR战略分析、HR?#25945;?#26500;建两项?#31181;?#33021;。

  1)HR战略分析:对企业HR战略分析是多层次、多角度的,首先应对企业战略进行分析,包括对企业宗旨、价值定位、商?#30340;?#24335;、组织流程、组织结构、战略规划、销售策?#32536;?#36827;行综合、深入地调研与分析。目的是深入解剖企?#30340;?#37096;构造与肌体,理清企业的脉络与关键节点,然后在企业战略分析?#24149;?#30784;上,进一步分析HR战略的方向及政策、措施的制订,为HR管理规划提供最有效的方向指导与?#23578;行员?#38556;。

  2)HR?#25945;?#26500;建:企业的HR?#25945;?#26159;企业赖以生存的土壤,是日后企业战略、人才落实生根的关键。没有好?#24149;?#21046;?#25945;ǎ?#20225;业的团?#26377;?#24212;就难以发挥。譬如海尔,人们常说它的?#25945;?#21487;以产生放大效应,也就是说一个人才进入,可以产生200%甚至更高的能量;而?#25945;?#24314;设不力的企业,可能只能产生80%甚至更低的能量。?#28304;似教?#26500;建,通常包括组织?#25945;ā?#21046;度?#25945;?#19982;信息?#25945;?#19977;大方面,具体如下:

  A、组织?#25945;ǎ?#21253;括组织架?#27807;?#25972;、部门职能明晰、组织流程梳理、职岗体系构建及其价值评估等。

  B、制度?#25945;ǎ?#21253;括企业制度建设、组织语言建立等。

  C、信息?#25945;ǎ?#21253;括HR管理系?#22330;A办公系?#22330;?#20445;安系统等方面。

  2、资格?#29616;?#32844;能:包括任职资格构建和任职资格?#29616;ち讲?#20998;。具体如下:

  1)任职资格构建:具体包括职岗分析(建立岗位?#24471;?#20070;)、胜任素质模型构建、KPI绩效指标确立三方面职能。

  2)任职资格?#29616;ぃ?#23545;于待聘员工,均进行任职资格?#29616;ぃ?#36890;过?#29616;?#21462;得岗位任职许可证书,方可授予实职。对于在职员工,定期进行任职资格稽查,通过?#29616;?#30340;可予留任,未能通过的调整任职。

  3、规划管理职能:包括HR战略规划、HR编制评审和HR统筹与审计三大内容。

  1)HR战略规划:在?#25945;?#24314;设职能?#23567;癏R战略分析”?#24149;?#30784;上,决策规划具体的HR战略,包括长期规划(一般为5-10年)、中期规划(一般为3-5年)、短期规划(一般为1-3年)和年度规划,主要对期限内的HR战略方向、政策方针及推进策略进行规划,以指?#35745;?#38480;内各项HR工作的开展与评估。

  2)HR编制评审:在?#25945;?#24314;设职能?#23567;?#32452;织?#25945;ā?#20043;“职岗体系”构建?#24149;?#30784;上,对企?#30340;?#20855;体人员及岗位进行细致地编制,包括标准编制和实际编?#23631;讲?#20998;,并定期组织评审,以有效控制人员变化,严格把控企业人力资源供需状况。

  3)HR统筹审计:在以上各大职能工作?#24149;?#30784;上,对各项HR具体工作的开展进行统筹协调,包括统筹供需?#22270;?#21169;、流程和跨部门工作协调及HR各大模块的具体工作等,并定期或不定期对企?#30340;贖R工作开展情况进行审计,?#21592;?#38556;HR战略执行的切实有效和细节把控,

  二、HR供给中心

  包括招?#27010;?#32622;和培训开发二大职能。定位于保障企业HR的及时供给。

  1、招?#27010;?#32622;:包括?#24515;肌?#37197;置和测评三个部分。具体如下:

  1)?#24515;跡?#20391;重于外部招聘,立足于从外部渠道。包括猎头、人才中介、网络中介、校企定向?#24515;?#31561;。

  2)配置:侧重于内部调配,立足于内部渠道。包括内部人才库选人、定向?#25351;?#31561;。

  3)测评:侧重于选拔测评,主要是为招聘与配置功能提供基础性技术保障,包括笔?#34164;?#24211;、面试技能、测评技术等方面,保障?#24515;?#21644;配置HR的准确性,提高招聘适岗率。

  2、培训开发:包括培训、开发二个部分。具体如下:

  1)培训:侧重于员工的适岗性的现有素质方面的培训,保障在职员工高绩效的实现。包括专业技能类培训、通用知识类培训、企业?#24149;?#31867;培训、校企联合办班等,

  2)开发:侧重于员工的储?#24863;?#30340;潜在素质方面的培养,保障人才梯队的有效建设与补充。包括员工职业生涯规划、内部人才梯队建设、管理/专?#30340;?#21147;进阶培训等。

  三、HR激励中心

  包括绩效管控、薪酬福利、劳动关系、企业?#24149;?#22235;个部分。具体如下:

  1、绩效管控?#21644;?#36807;对员工绩效的评价与管理,?#20013;?#25913;进工作的效果,推动企业的良性发展。实践中主要是应用平衡计分卡的指导原则,建立企业战?#32536;?#22270;,通过目标管理与KPI?#24049;?#30456;结?#31995;?#26041;法,周期进行绩效评估,促进绩效的?#20013;?#25913;善。

  2、薪酬福利:主要是在HR规划?#22270;?#25928;管控?#24149;?#30784;上,通过薪酬与福利体系的辅助,激发员工?#31185;?#36798;到激励的作用,使得员工争先恐后,?#20013;?#25913;善工作,实现高绩效。

  3、劳动关系:目的是构建和?#22330;?#34701;洽的劳动关系。具体包括劳动合同签订与管理、劳动关系纠纷管理、员工奖惩管理和员工沟通管理四大部分。其中员工沟通管理,包括对员工全方位的关心与付出,如员工沟通例会、员工心理辅导、员工职业健康、员工生活关爱、节日问候与祝福等。

  4、企业?#24149;?#21253;括企业?#24149;?#23450;位、企业使用与宗旨、企业价值观、员工行为规范等,主要通过建立企业?#24149;?#35268;划、建立?#24149;?#22823;纲、规划企业?#24149;?#36719;硬件建设、开展各类企业?#24149;?#27963;动和培训等,将所有员工统一到企业?#24149;?#20013;来,并使之形成约束力和张力,潜移默化地发生激励作用。

  以上HR体系的构建,三大中心存取着不同的价值定位与作用。具体如下:

  1、笔者将HR规划中心置于首位,因为它是基础性的、指导性的、整体性的模块,对其他两个中心起着支撑作用。同?#20445;琀R规划中心居于HR管理体系价值链中最具价值?#22270;?#26415;?#32536;幕方冢?#20026;此,一般而言,应于HR规划中心置最优质的资源配置,尤其是HR部门负责人应领衔,这样才能真正做好实效。

  2、HR供给中心最具实用性。目前中国大部分企业还不够充分认识到HR规划的重要性,同时对HR的价?#31561;?#21516;不够,加上投入投入成本的限制,所以组织?#25945;?#24314;设、信息建设等方面尤其不足,HR规划能发生的实际功效受企业管理水平和领导人境界的局限较大。而一般而言,越是低管理水平的企业,对HR供给却有着极大的依赖性,因为没有足够的规划与激励,人员流失?#29616;兀?#21482;能走马灯似的不断招聘人员。

  3、HR激励中心最具放大效应。高管理水平的企业,?#25945;?#24314;设健全,激励中心能使员工产生能力放大效应。如同前文所提海尔的例子,在其激励?#25945;?#19978;,一般员工可以发挥出200%甚至更高的超常水平。而低管理水平的企业,?#25945;?#24314;设不足,激励措施不够,甚至出现反激励,员工的能力就难以发挥出正常水平,糟糕的甚至连50%都达不到。如此,两者的区别不言自喻。

  建立起以上HR管理体系,相比当下国内企业的HR管理实践,笔者以为堪算全面且具良好的?#23578;行浴5比唬?#20855;体施行起来,尚需依据企业的具体实际而进行组?#31995;?#25972;。

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